摘要：疫情是瓶卸妆水。金融业或许永远难以摆脱渠道为王的现实，保险更是如此。2020年初，一场突如其来的疫情，打得保险措手不及。严峻依赖线下渠道的寿险行业更是苦不堪言，寄予厚望的“开门红”黯然落幕。纵然疫情对保费负增长的影响是暂时的，但也集中暴露了...
疫情是瓶卸妆水。
金融业或许永远难以摆脱渠道为王的现实，保险更是如此。
2020年初，一场突如其来的疫情，打得保险措手不及。严峻依赖线下渠道的寿险行业更是苦不堪言，寄予厚望的“开门红”黯然落幕。
纵然疫情对保费负增长的影响是暂时的，但也集中暴露了粗放时代保险公司营销模式和渠道问题的深层弊端。
中国保险行业的转型升级，相当程度上就是营销模式的转型，是渠道的进化。近日，普华永道针对疫情下的保险困局，以一纸报告《突围升级，数字化助推后疫情时代保险行业渠道转型》，给出了渠道转型的方子。
本期《今日保》将结合“开门红”数据与上述报告，纵览寿险20年来四次负增长历史，一窥保险销售渠道进化路径。
1 一个现实：不亚于2018的严峻保费困局
2020年前两个月，中国保险业原保费1.18万亿元，微增1个百分点。2019年这一数字是24个百分点。
再看规模保费，2019年第一个月的增幅是27％；2020年是负的5％。第二个月，规模保费负增长升至11个百分点。
从5个百分点，到11个百分点，不禁令人想起保费负增长最严峻的2018年，前两个月规模保费负增长的数字是9个百分点。
两位数的负增长背后是权重险种严峻负增长的现实。
2020年前两个月，财险第一大险种车险负增长5个百分点，2月单月负增长18个百分点。
更为严峻的人身险行业，前两个月保费负增长13个百分点，2月单月负增长31个百分点。
那份流传江湖，众媒体纷纷报道的银保交流数据亦显示：前两个月银保规模保费下滑幅度超过40％，单月环比跌幅更是超过80％。
1680亿元VS530亿元，这组2019年与2020年银保2月规模保费数据对比的背后，则是保险公司大面积的负增长。
事实上，严峻依赖线下渠道的个险2020年2月也出现了严重的负增长。
根据《今日保》了解的数据，最能代表寿险市场情况的“老六家”2月当月个险新单、期缴大多出现了20％、30％甚至40％的负增长。唯一一家没有负增长的公司，是以2019年猛增的20万人力实现3个百分点的新单保费增长。
2018年，负增长至9月方才扭转，实现0.7个百分点的增幅。没有保费就没有费用，没有保费就没有投资收益的逻辑中，2020年初的保险市场经营主体的压力不言而喻。
2 历史上的四次负增长：都是渠道惹得祸
如果说2018年的保费负增长是政策调整下的有意为之，那么2020年的这一波负增长则是外部环境下的无奈。
无论是内部因素，还是外部环境，回首中国寿险史上的4次负增长皆是由渠道开始，亦由渠道结束。
第一次，2004年一季度，寿险保费负增长0.8个百分点。
那一次的负增长源自代理人渠道的负增长。
本世纪初那场投连风波，引发了保险业首次全国性、大规模的集体性事件，导致一路疾驰的代理人数量从高位增长进入缓慢增长时代。
2002年，个险营销员增速为23％；投连风波席卷全国后，2004年的个险营销员增速4个百分点，2005年更为负的2％。此后多年，保险营销员人力增幅缓慢，甚至出现负增长，直到2007年方才突破200万人力。
随后，银保渠道大行其道，2008年超越个险成为第一大渠道，占比49％，个险是42％。
第二次负增长，2011年一季度寿险保费增速负的2％， 2010年同期为39％。
期间，个险营销员数量再度出现停滞不前、大幅下滑。2010年个险人力突破300万人；2011增长至335万人；2012年为278万人、2013年为290万人、2014年是325万人。
屋漏偏逢连夜雨，个险渠道的萎靡之外，银保渠道也遭受重创。
2011年，保险投资收益3.57％；2012年是3.35％，明显无法跑赢银行定存的投资收益催生了大量的银保销售误导。
同期的原银监会发布“90号文”，做出“商业银行不得允许保险公司人员派驻银行网点”等规定，一时间银保渠道受限，保费收入下降。
过低的投资收益和过低、过严格的预定利率管制和两大主力渠道的受阻，导致了第二次寿险负增长。
第三次寿险负增长，2018年一季度寿险保费增-16％。
这一次的负增长无需过多解释。连番的戏剧性事件后，2017年监管强力宣传“保险姓保，回归保障”。同年10月，砍掉中短存续期的“134号文”开启整改大幕，一切的喧嚣慢慢回归平静。
蝉联十年之久的最大渠道——银保去势。2018年上半年，个险再以近万亿保费、六成市场占比成为市场第一大渠道，反观银保占比仅余三成。若抛开部分还在继续的“放水”类产品，银保渠道保费占比将更低。
随后两年，大个险君临天下，牢牢占据六成江山。银保之后，伴随千万级用户群的百万医疗爆红，诸多市场主体开始押注互联网渠道。
银保开始伤筋动骨的调整，市场份额滑落二十个百分点。
第四次负增长，2020年的这一波。
对照中国保险历史上的四次“开门红”负增长，2020年的这一次可谓最严峻。
2019年，个险+银保两大线下主力渠道保费占比88％，个险占比58％，银保为30％。3000亿元的互联网保险，相比4万亿元的大盘子，尚未不能补缺个险和银保的保费缺口。
这一点在上述数据中已有所佐证，暗淡的活动率下，若非老大国寿和新华保险较早准备的凶猛2020“开门红”，今年一季度的保费表现当更为难堪。
2004年是银保的成长补缺个险的缺口，2011年后的保费困局则是投资渠道的放行和费率市场化改革重燃银保和个险的做大格局，2018年的断崖式下滑背后是过去多年的大个险挺身而出，这一次谁将拯救保费困局？
《突围升级，数字化助推后疫情时代保险行业渠道转型》给出了他们的判断。
一次疫情集中暴露了那些问题：渠道六大短板浮出水面
突如其来的疫情，冰冷的线下活动率，再一次凸显了传统保险公司营销模式和渠道问题的深层弊端。数字下滑的越严峻，问题越严重。这一次，大小险企，概莫能外。
根据普华永道的报告，这一次疫情加速暴露了保险公司销售渠道的六大短板：
短板一：对线下营销的路径依赖
近几年保险行业回归保障的趋势下，仍然较为依赖线下渠道和线下模式，尤其是过去几年大部分公司将个险渠道作为战略渠道大力发展，而个险渠道现有的作业模式是最易受到人员流动限制影响的。
短板二：网销渠道开拓患得患失
来自第三方流量的网销渠道费用高企，加之网销产品的价格普遍敏感，对保险公司价值贡献不显著。近两年，很多险企这一渠道有所收缩，但由于疫情期间网销渠道相对旺盛，部分公司又有悔不当初的感慨。
短板三：电销渠道发展折戟沉沙
电销渠道由于投诉率高，消费者反感明显，且个人信息泄露违法违规风险高，很多公司在逐步压缩或放弃，虽然疫情期间电销可以更加积极的发挥作用，但由于坐席制约以及开工不足等原因，部分公司稍感力不从心。
短板四：营销员技能陈旧落后
线下渠道展业方式普遍偏于传统，营销员年龄偏大，学识技能相对陈旧，对线上营销手段和工具接受度相对低，“无接触式”展业能力缺乏，疫情期间无法有效触达客户。
短板五：各渠道间协调互补不足
保险公司内部多种渠道各自为政，缺乏配合和协同，对客户的持续经营和价值挖掘没有形成合力，当线下渠道受阻时，线上渠道无法及时补位。
短板六：数字化程度制约远程复工
绝大部分保险公司的数字化程度不高，科技能力不足，体现为线上展业和远程复工的技术手段受限。尽管远程会议可以借助钉钉、企业微信和腾讯会议等工具实现，但保密数据和文档的传输、线上同步作业以及复杂的内部流程流转等，都还是无法顺利完成。
即便是中国科技实力最强的保险公司，疫情之初的线上办公也是一团乱，备受内部员工吐槽。
4 中国保险向何处去：业务精细化运营+数字化建设聚焦
争鸣处，亦是破局点。
无论业内、业外环境皆大变，中国保险业大方向并不会改变。此次新冠肺炎疫情亦不会改变保险行业向上的发展趋势，相反还会加速行业变革的进程。
普华永道认为，中国保险业的演进将集中体现在两大方向：业务精细化运营和数字化建设聚焦。
业务精细化运营表现在五大方面：
数字化建设聚焦是四大方面：
5 渠道转型总策略：改变从改变理念开始
渠道的问题，往往是保险公司战略和经营理念偏差的市场表现。
尽管这些年在电商和互联网行业的影响下，以客户为中心的变革一直在推进，保险业的以产品和销售为中心的经营策略仍具有强大的惯性。
因此，保险公司渠道转型升级的首先需要改变的是理念的改变：从原来的注重“获新客+卖新单”转变为“经营客户+创造价值”。
经营客户强调的是：现有客户的持续维护，关注与跟进需求变化，提升服务满意度。创造价值则意味着：在提供有保障价值的产品与服务的基础上，持续稳定实现保险公司的内涵价值及股东增值。
经营理念的转变，要求渠道的选择与营销模式打破原有各自为政的模式，转为基于：
如何给客户提供最合适的产品组合；
如何让客户最便捷、最高效地享受到服务；
如何为客户提供最有价值的保障；
如何最大挖掘客户需求并实现公司价值等标准，并以此来匹配公司最适当的渠道或渠道组合。
对此次新冠疫情愈发体现重要性的线上化，普华永道给出了三个加速进程的建议：
6 如何站在客户视角，改革渠道营销策略？
普华永道的一项研究表明，消费者购买产品、使用渠道及与商家互动时，希望过程兼具多样性、灵活性、简单化和个性化等特点。而数字化消费者愿意增加与保险公司的互动，使得保险公司能够按需提供服务。
普华永道认为，本次新冠疫情为保险公司提供了一个契机，从客户视角进行数字化能力重构。重构的目标包括精细客户分群、数字旅程体验和精准数字营销等三方面。
第一个改革策略：精细客户分群
数字科技时代，保险公司通过引入各种数字化应用和对接内外部各种数据源，收集到了呈指数级增长的海量客户数据。
基于数字资产化管理，将繁冗庞大的数据进行深入清洗，提炼整合成简明具体的抽象标签，才能进一步细化客户微观分群，实现对客户行为特征和心理偏好的洞察，构建全面、精确、多维的用户画像体系，才能狠抓客户痛点、预测客户需求，展开精细化营销。
新冠疫情过后，不同客群未来的保险需求在全面提升的同时，也会更差异化、碎片化。
老年人是否会在疫情刺激下，爆发出强烈的健康险的购买需求？
面临赡养老人、养育小孩压力的中青年，是否会关注家人的意外险以及自身的健康险需求？
疫情之后，营销是否可以聚焦家庭与健康主题，从客户个体延展到家庭成员，利用家庭账户进行综合营销？
这些情景都需要通过精细客户分群来深入洞察。
第二个改革策略：数字旅程体验
数字化时代，客户数字旅程及体验管理越来越重要。保险公司需要科技赋能，以数字化渠道和手段，服务贯穿客户触达、客户营销、客户服务的全旅程、全保单生命周期。
为对抗新冠疫情人员流动大幅减少，这对客户旅程每个节点的有效运转都提出了严苛要求，甚至成为保险公司科技创新的一场突击测验。
以投保环节为例，部分支持远程电子签名技术“云投保”的保险公司，在特殊时期完胜尚未实现无纸化的传统同业；核保理赔环节，配备了智能移动端理赔工具的保险公司，又给予了客户足在线完成赔款的便捷体验。
保险公司在未来需要聚焦客户全渠道旅程体验，在带来体验优化的同时，建立口碑，真正做到获客、留客、稳客、粘客。基于数字化进行全渠道客户旅程协同设计是当务之急。
第三个改革策略：精准数字营销
随着客群细分，不同客户间的需求划分将渐趋明确。为了更紧密地贴合客户需求，需针对不同客群偏好精准匹配产品，实现智能营销。
新冠疫情影响下，大批无法按时复工的企业可能会更关注复工险等责任保险。保险公司要关注的是：
哪些客户购买责任险的需求最旺盛？
他们最关注的责任如何界定？
要根据客户的精细化分群及需求分析，设计精准覆盖和智能触达的营销方案，并利用数字化手段精准投放。
7 两大渠道数字化方向：产能提升和协同营销
保险领域的任何新技术应用几乎都是从销售端开始的，或者说销售端是最积极的。尤其是在互联网企业和电商平台为代表的新零售模式刺激下，众多保险公司纷纷加速数字化销售。
对这一行业动态，普华永道的报告显示：基于数字化技术的降本增效和协同营销是两大数字化方向。
第一个方向：如何用数字化，提升渠道产能？
中国的保险代理人已超过800万人，但该群体存在的高脱落和低产能问题由来已久。传统重量轻质的扩张机制下，保险行业涌入了大量低产能代理人。
根据中国保险行业协会截至2018年5月的调查显示，高中及以下学历的营销员占比65％，从业经验一年以内的营销员占比54％，寿险营销员脱落率高达50％。
另一份由美国寿险行销调研协会（LIMRA）与中再寿险联合发布的《中国保险代理人渠道调查报告》也显示，受访公司的代理人平均在职年限1.57年，远低于美国市场的平均6年。
营销人员缺乏建立广泛和深入客户关系的能力、动力和时间，在短期内被压榨完有限的资源后只能脱落，其业务质量也普遍存在低价值和高流失的特点。
在疫情期间，高产能代理人在活动率和产能方面与低产能代理人存在着显著的区别。保险公司代理人高质量发展已是普遍趋势，部分保险公司利用数据技术，在个险渠道去除低效资源、提升人均产能方面已迈出显著步伐。
充分利用大数据和人工智能分析技术，对保险公司代理人和展业的历史数据进行深入分析，对代理人进行画像，甄别出高产能代理人的先天特性和后天发展特征，并将这些发现有效应用于代理人“选”、“育”、“留”等环节，有助于保险公司在有限的渠道配置更有效的资源，并结合基于客户画像的个性化产品推介和营销策略，有效提升代理人产能。
普华永道举了两个案例
案例A：在银保渠道的客户二次开发中，有些银行系寿险公司已率先利用先进的数据分析手段，深入勾画现有客户的特征，面向具有充分财务实力和具有潜在保障缺口的客群，安排业务经理针对性营销，极大提升了人均产能和客户价值。
案例B：建议某欠发达地区的新设保险公司 “农村包围城市”的战略，定位城市普惠人群、区域性中产阶层、三线以下城市和县域客群及三农群体，核心思路是摒弃机构铺设与本地增员的渠道模式，而是通过数字化手段，包括远程展业、自动核保、智能风控、线上理赔等来实现低成本的获客与经营。
事实上，部分地方性保险公司还在积极拓展三农市场，挖掘这个具有九亿人口群体的价值。传统渠道与成本结构无法支撑下沉市场的商业价值。
第二个方向：如何以数据共享实现渠道互补和业务协同？
新冠疫情期间，手机等终端设备的使用率大幅上升，为线上渠道提供了有利条件。同时，很多保险公司或专业中介的营销员也纷纷在抖音等平台上直播圈粉，将流量转入私域空间再进一步营销转化。这种线上多渠道的营销和线上线下协同取得了不错的效果。
对多数保险公司来说，现有各渠道间在组织职责、商机管理、预算安排等方面划地为界，使得营销信息、营销人员和营销资源难以跨渠道流转和配置。后疫情时代，保险公司应关注打通渠道间边界，以便提升综合营销能力。
具体来说，可以考虑如下措施：
利用数据中台技术打通渠道间的“数据篱笆”，为跨渠道的信息和业务流转提供数据基
础，提升精准营销和出单效率。
利用大数据分析和人工智能技术对各渠道的投入产出绩效进行归因和预测分析，为管理层在渠道内的投入和渠道间的资源配置提供依据，让营销渠道管理从静态变为动态。
8 动刀最大利益：渠道组织和绩效考核改革四大走向
一部基本法，和金字塔式的组织架构道尽了传统时代寿险营销体制的精髓。畅行二十余年后，“总-分-中支-支-营服”的多层级金字塔组织架构模式走到尽头。
事实上，传统保险公司组织架构多以职能式进行部门设置，各渠道间独立，客户资源与数据难以共享。分渠道的考核模式与绩效导向也导致内部竞争。
加之万亿级的佣金和费用，中国保险业费差损惊人，负重前行。是故，渠道改革最后的堡垒一定是对传统组织与绩效的改革，动刀最大的利益板块。
再看这次疫情期间，保险公司纷纷通过线上工具进行团队培训与管理，通过内部管理系统流转公文、申请、审批文件等实现运营，并通过多种非接触式营销获客展业，某种程度上突破了原有的组织边界，也减少了信息沟通的层级。
这是否也预示了疫情在加速保险行业数字化进程的同时，也将推动组织模式与激励考核机制加速变革？
普华永道的报告从四方面给出了传统渠道组织与绩效改革的建议。
①组织定位变化：代理人从交易型向顾问型转变
未来立体的营销前端组织中，代理人的定位将不仅是面向交易，其作为客户价值挖掘、客户关系维护、全产品链条咨询建议及资产配置顾问等角色将更突出。
定位变化将要求代理人能力升级，营销策略与服务方式也要转变，需要对现有代理人渠道管理体系中的诸多环节进行审视。包括增员目标、招募门槛、评估标准、培训模式、职业路径等，都需要从人力资源管理的角度进行系统化的变革创新。
②前端功能变化：淡化渠道概念，形成以客户为中心的功能综合化
随着前端组织功能由获客接单向客户价值经营与管理转变，前端组织的功能会变得综合化，逐步立体纵向整合。
原有渠道概念将被淡化，渠道隔阂将被打破，按照客户类型与消费场景等视角的组织划分方式成为主流。这种新的划分方式强调以客户为中心的组织与功能建设，关注客户全生命周期，为客户提供综合服务。
在前端组织的综合化能力升级过程中，除了关注技术、流程和数据，也应该关注人员。普华永道最近的研究表明，找到行之有效的方法来提升员工的“数商”（Digital IQ）尤为重要。保险公司要向员工灌输创新理念，培养创新技能，引导创新行为。
③中台能力改进：非职能与部门的简单组装，打造大中台概念
在组织中台的框架下，有些公司将产品设计、技术研发、数据管理、系统开发运营、风控合规、法律事务、人力资源、财务企划中的部分或全部职能均定义为中台。
不管范畴如何，组织中台不是职能与部门的简单匹配与组装，而是根据公司的差异化竞争策略来识别，确定企业核心可复用的组织能力。
只有将底层数据打通，有机整合职责功能，以数字化形式沉淀各种资源与能力，才能对综合化的前端组织赋能，形成“大中台小前台”的组织机制，彻底改变代理人的作业模式，推动产能提升。
④激励考核改革：变革基本法，强化协同
数字化时代的保险营销，将舍弃人海战术，向专业营销团队和轻资产的高效模式转型。因此，原来低底薪+高提成的考核激励模式将不再适应渠道队伍的扁平化、专业化与品质化的发展需求，基本法体系需要根本性变革，现有的金字塔利益分配机制将被打破，简单拉人头式的增员绩效重要性将会弱化。
未来短期活动率需要结合长效的产能指标来评价效率，继续率与留存率的组合才是价值贡献的主要考核内容，代理人的激励考核模式也将与公司一体化目标激励模式更匹配。
此外，前端营销组织立体整合的实现，也必须调整目前的考核体系。
过去各渠道的考核以单一渠道新单业务价值和规模保费等业绩类指标为主，为促进渠道间融合，应设置协同类绩效指标，如转介绍数量、线上客户线下转化率、存量客户二次开发情况等，引导渠道间客户资源共享与业务协作。
同时，也可考虑前端营销按客户最小单元划分，每个单元内部各渠道人员共享整体业绩类指标，促进各渠道由各自为战向一体化发展转变。
连续的保费负增长，20年来最严峻的负增长，巨头险企接连发起的销售渠道改革......这一切构成了2020的底色。
保险营销渠道的进化真的开始了。这也是问题的答案。
本文源自今日保
